Desarrollo Organizacional Lección 5.1

 

INTERVENCIONES EN PROCESO HUMANOS

INTRODUCCIÓN

En el Desarrollo Organizacional se llevan a cavo intervenciones, son los medios de que se vale esta disciplina para llevar a cabo el programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad. Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya que tienen como objetivo resolver problemas específicos y mejorar áreas particulares de la organización en las que se detectaron diversos tipos de problemas. Las intervenciones del DO constan de una serie de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una o varias tareas en las que las metas están relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional.

Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego, llamado estrategia general de DO.

La estrategia se basa en aspectos como:

• Metas generales de cambio y mejoramiento del programa.

• Áreas de la organización en las que, a manera de prueba piloto, se interviene.

• Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización.

• Recursos disponibles.

Con frecuencia, ocurre que practicantes de DO que llevan a cabo alguna intervención de manera aislada piensan que “están haciendo DO. Sin embargo, el programa de DO debe llevarse a cabo de manera integral, iniciando por el convencimiento y apoyo de la alta gerencia para poder “permearlo” después al resto de la organización.

TIPOS DE INTERVENCIONES EN DO

Intervenciones en procesos humanos

Las intervenciones en procesos humanos están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.

Intervenciones tecnoestructurales

Las intervenciones tecnoestructurales están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con las intervenciones en procesos humanos. La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras que las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo. Estas herramientas son conocidas como tecnoestructurales porque se enfocan, como su nombre indica, en el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en el que se incluyen las actividades relacionadas con el diseño de la organización, la calidad y el esquema del trabajo.

Intervenciones en administración de recursos humanos

Las intervenciones en administración de recursos humanos se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, como los sistemas de recompensas y la planeación y desarrollo de carrera. Se utilizan mecanismos para integrarlas a las organizaciones y tradicionalmente se relacionan con el campo de los recursos humanos más que con el DO. El desarrollo organizacional ha presentado desde sus orígenes una serie de intervenciones o herramientas de apoyo a los procesos de cambio, que se presentan en el siguiente cuadro, clasificadas conforme a las cuatro grandes categorías.

Intervenciones estratégicas y del medio

Las intervenciones estratégicas y del medio están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir, a la manera en la que utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio; además, se pretende que con estas intervenciones las organizaciones hagan “suyos”, en plena fase de “recongelamiento”, los procesos de DO

Elección de intervenciones

Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a elegir las intervenciones:

1. ¿La intervención que habrá de utilizarse va dirigida a producir resultados?

2. ¿En qué condiciones se pueden esperar resultados positivos?

3. ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?

Por ejemplo, si el diagnóstico revela que el desempeño de un empleado es bajo porque carece de motivación, sería necesario utilizar una intervención de enriquecimiento o alguna otra que aumente su motivación. Por ello es importante considerar que no existen recetas fáciles para aplicar las intervenciones, ya que en cada grupo, persona u organización, la problemática es diferente.

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

Grupos “T” (training group)

El nombre de grupos “T” proviene del inglés training, que significa entrenamiento. En el DO moderno, los consultores siguen aplicando este tipo de intervención, pero han disminuido la frecuencia de su aplicación. Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización, sea de manera positiva o negativa. Esta intervención, también conocida como entrenamiento en laboratorio o grupos de encuentro, es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así, los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, en el que analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control por un especialista en ciencias de la conducta. El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando, en lugar de limitarse a recibir órdenes o instrucciones. Para que ello sea posible, el profesional debe generar las condiciones para que se expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y no aceptar la función de líder que, por el contrario, debe rechazarse abiertamente. Los objetivos de los grupos “T” son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en la que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo. Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos. Si las personas no saben cómo son percibidas por los demás, un grupo “T” eficiente genera una percepción más realista de ellas mismas, mayor cohesión del grupo y reducción de los conflictos interpersonales, los cuales afectan el equilibrio del sistema organizacional. Más aún, puede lograr una integración más satisfactoria entre el individuo y la organización. Por otra parte, es recomendable que estos grupos no incluyan más de 15 personas.

Consultoría de procesos (process consultation)

Ninguna organización funciona a la perfección. Muchas veces los administradores piensan que es posible mejorar el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que puede mejorarse ni cómo hacerlo. Por ello, la finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, por lo general un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicación. La consultoría de procesos se parece a los programas de capacitación de sensibilidad (grupos “T”), pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a la participación personal. Sin embargo, la consultoría está más orientada hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad. Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interactuación con los demás. Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan y, por último, recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que este adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor se ha marchado. Además, cuando se logra que el cliente participe de manera activa en el diagnóstico y detección de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia será menor cuando se aplique el plan escogido. También es importante señalar que la consultoría de procesos no exige que el consultor sea experto en la solución del problema particular que se descubre. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.

ÁREAS DE ACTIVIDAD EN LAS QUE SE RECURRE A LA CONSULTORÍA DE PROCESOS

Existen diferentes clases de procesos, los más importantes son los siguientes:

a) Comunicación.

b) Funciones y papeles de los miembros del grupo.

c) Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.

d) Autoridad y liderazgo.

e) Competencia y cooperación entre grupos.

Comunicación (primer proceso)

Uno de los procesos clásicos que se presenta a diario en cualquier empresa es el de la comunicación, el cual se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez más graves que debilitan en forma irremediable a la organización. Como se afirma en todos los textos de administración, la comunicación es de vital importancia para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que constituye –si se compara la organización con el cuerpo humano– el “aparato circulatorio” que permite que la sangre (información) fluya por todas sus áreas. Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas de la comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas acerca de uno mismo, por lo cual constituye un importante medio de retroalimentación. En un nivel personal, grupal u organizacional, la ventana de Johari sirve para identificar sentimientos, actitudes, motivaciones, opiniones, percepciones y apariencias

I.                     Área abierta Es lo que uno y los demás conocen y están dispuestos a compartir sin titubear. Dentro de esta área se encuentra uniformemente distribuido el control de la información que se necesita para relacionarse o comunicarse con eficacia; por ejemplo: a Isabel le gusta la gastronomía. ¿Qué se puede asegurar? Que obviamente a Isabel le gusta la gastronomía pues todos los días habla del tema, prepara platillos de su propia creación y toma cursos de cocina contemporánea.

II.                   Área oculta Es lo que una persona conoce sobre sí misma y que los demás ignoran. Además, dicha persona no desea compartir esa información; por ejemplo: cuando Inés cursaba sus estudios primarios, en un concurso de dibujo obtuvo el primer lugar en su categoría. Inés es demasiado modesta, así que no le gusta ufanarse de aquel triunfo logrado. El lado oculto radica en que esa persona no desea que los demás se enteren de su éxito por temor a que la consideren pretenciosa. Si comenta con sus compañeros esta situación, se convierte entonces en un área abierta.

III.                 Área ciega Es lo que los demás conocen acerca de una persona, pero ella lo ignora. Es sorprendente la información que se puede obtener de otras personas, por lo cual es necesario asumir una postura de apertura total para aceptar la información que proporcionan los demás; por ejemplo: cuando Marco, maestro de la clase de DO, transita por los pasillos de la universidad saluda de manera breve a los alumnos, pero no se detiene a conversar con ellos. La imagen que refleja ante los demás es la de una persona descortés que nunca tiene tiempo para atender a sus alumnos. Marco ignora esta percepción hasta que algún compañero se lo comenta. Al descubir esa faceta de su personalidad, se convierte entonces en un área abierta.

IV.                Área desconocida Constituye lo que ni uno ni nadie conoce sobre sí mismo, como pueden ser fobias, traumas, habilidades, etc.; por ejemplo: la claustrofobia. Si una persona queda atrapada en un elevador, en ese momento podría afl orar una inesperada reacción de ansiedad.

Cuadro diagnóstico de funciones y papeles de los miembros de un grupo (segundo proceso)

La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Más adelante, esta orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro del grupo. Edgar H. Schein (1990) describe dos fases para acelerar este proceso:

·         Fase 1. Problemas al ingresar en un grupo. Comportamiento auto orientado.

·         Fase 2. Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del grupo

Solución de problemas y toma de decisiones en grupo (tercer proceso)

El consultor de procesos debe identificar las diferentes funciones internas de los miembros del grupo. El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no solo de su naturaleza, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo esté dirigido por un supervisor hábil, que sea capaz de elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida.

Autoridad y liderazgo (cuarto proceso)

Autoridad es el derecho oficial y legal de ordenar acción por otros y hacerla cumplir. La autoridad se ejerce tomando decisiones y verificando que se cumplan. Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o individuo, tiene poder. Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarquía que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe acatar sus órdenes. El anterior es un proceso importante que suele presentarse en las organizaciones y que el consultor de procesos debe analizar cuidadosamente. (Este tema se comenta invariablemente en textos de administración y recursos humanos).

Competencia y cooperación entre grupos (quinto proceso)

Cuando un grupo trabaja durante determinado periodo, desarrolla normas o estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. Debería ser una norma explícita que los miembros del grupo se sientan libres para expresar sus ideas y sentimientos, pero por lo general una de sus normas típicas implica contradecir los puntos de vista del líder del grupo. El consultor de procesos puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas así como a determinar si estas son útiles o entorpecen su desarrollo. Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente, utilizar de manera óptima sus recursos y aprender de sus propias experiencias.