Diseño de Productos 2.3

Identificación de oportunidades

¿Qué es una oportunidad?

Una oportunidad está relacionada a la idea de un artículo nuevo, es la descripción de un producto en forma embrionaria, quiere decir la forma más básica, una necesidad recién percibida, una tecnología descubierta hace poco tiempo o una correspondencia inicial entre una necesidad y una posible solución. En la primera etapa siempre se va tener un porcentaje de incertidumbre que lleva a la duda de realizarlo o no, por lo que una oportunidad puede considerarse una hipótesis respecto a la forma de crear valor. Algunas oportunidades al final traen como consecuencia una línea completa de productos orientada a esta, mientras que otras no. La oportunidad para un producto puede estar descrita en una página de información, a menudo con un título descriptivo, una explicación de la idea y, en ocasiones, el bosquejo de un posible concepto del producto.

Tipos de oportunidades

Se tiene dos dimensiones de la categorización de oportunidades:

1)       El grado al que el equipo conoce la probable solución

2)       Hasta qué punto percibe la necesidad que la solución aborda.

Para los productos que estén basados en tecnología, pueden considerarse conocimiento de la tecnología y conocimiento del mercado, como lo podemos ver en el siguiente gráfico.

El riesgo que se enfrentará la empresa va depender de la desviación hacia zonas que el equipo no conozca o no sea especialista. Entonces vamos a dividir el área de las oportunidades en categorías a partir del horizonte de incertidumbre que tenga que enfrentar el equipo.

1)      Horizonte 1 son en gran medida mejoras, extensiones, variantes y reducciones de costo de productos existentes en mercados existentes. Son oportunidades de riesgo relativamente bajo.

2)      Horizonte 2 se internan en territorios menos conocidos en una o ambas de las dimensiones del mercado o de la tecnología.

3)      Horizonte 3 representan esfuerzos por explotar oportunidades en cierta medida nuevas en el mundo, y entrañan el nivel más alto de incertidumbre.

Estructura de torneo de la identificación de oportunidades

Inicialmente es necesario identificar un conjunto de oportunidades, para después elegir un subconjunto de estas para el desarrollo y finalmente de estas solo unas cuantas llegarán a buen puerto, podemos verlo con un torneo de innovación en el que las mejores ideas se llevarán el trofeo, así como podemos ver en la figura 3-4. Si bien tanto el proceso de identificación de oportunidades como el de desarrollo de producto constan de pasos de desarrollo y de selección, las metas generales de ambas actividades son muy distintas. En la identificación de oportunidades, la meta es generar una cantidad considerable de oportunidades y descartar con eficiencia las que no merecen una mayor inversión. En el proceso de desarrollo de producto, la meta es tomar la oportunidad articulada en la declaración de misión y hacer todo lo posible para garantizar que se convierta en el mejor producto que pueda ser.

Torneos eficaces de oportunidades

En la actualidad las oportunidades son escasa, se tiene que saber efectuar un torneo de oportunidades para que aumente la cantidad de oportunidades excelentes identificadas, y para ello tenemos tres formas básicas.

1. Generar una gran cantidad de oportunidades. Si se producen más oportunidades, se verán más del tipo excepcional.
2. Buscar una calidad alta en las oportunidades generadas, Adoptar mejores métodos para generar oportunidades y explorar mejores fuentes de oportunidades incrementa la calidad promedio de las oportunidades por considerar, lo cual aumenta también la calidad de las mejores ideas que ganen el torneo.
3. Crear una elevada variación en la calidad de las oportunidades. Ésta es una implicación directa, aunque no inmediatamente obvia, de la estadística. Generar ideas descabelladas y nociones temerarias aumenta la probabilidad de que al menos una de las oportunidades sea excepcional mente buena.

Proceso de identificación de oportunidades

Dividimos el proceso de identificación de oportunidades en los seis pasos siguientes:

1. Establecer un compromiso de innovación.
2. Generar y percibir muchas oportunidades.
3. Filtrar oportunidades.
4. Desarrollar oportunidades prometedoras.
5. Seleccionar oportunidades excepcionales.
6. Reflexionar sobre los resultados y el proceso.

Paso 1. Establecer un estatuto

Para que una empresa tenga mayores ingreso de sus clientes busca desarrollar nuevos productos, cubrir un vacío en una línea de productos o entrar en nuevos segmentos de mercado. El estatuto de innovación articula las metas y establece las condiciones de frontera para un proceso de innovación, estos son muy parecidos a la declaración de misión de un producto nuevo.  Las principales restricciones son el acento en bienes físicos en lugar de software o servicios, preferir oportunidades que no requiriesen grandes inversiones de tiempo y de maquinaria para su producción. El estatuto necesita resolver la tensión entre dejar el problema de innovación sin límites, por una parte, y especificar una dirección con probabilidad de alcanzar las metas del equipo y la empresa, si se tiene un estatuto estrecho el equipo no desperdicia energía en la generación de oportunidades en áreas que no tienen futuro, aunque aveces es difícil ver si una oportunidad vale la pena. Lo mejor que se puede hacer es generar una gran cantidad de ideas ya que es fácil estrechar la concentración en las siguiente etapas.

Paso 2. Generar y percibir muchas oportunidades

Es recomendable que las empresas se centren en la generación de las oportunidades a partir de las fuentes interna y externas. Como podemos ver la siguiente gráfica el origen de la mayor cantidad de oportunidades.

Para poder desarrollar correctamente esta tarea se tienen técnicas estructurales:

Técnicas para generar oportunidades

Para algunas personas esta etapa será sencilla, sin embargo, la mayoría sufre un poco para generar algunas oportunidades prometedoras. Por eso utilizaremos las siguiente siete técnicas básicas para estimular la identificación de oportunidades. La mayoría funciona bien en escenarios tanto empresariales como corporativos.

1.      Seguir una pasión personal

Puedes iniciar haciendo una lista de lo que te apasiones, actividades que después considere cómo las nuevas tecnologías, tendencias y modelos de negocio pueden influir en ellas. O identifique necesidades sin satisfacer que usted tenga respecto de un interés personal.

2.      Elaborar listas de fallas

Los productos innovadores nacen de necesidades presentes en los usuarios, para eso puedes fotografiar toda molestia o frustración que encuentre en un periodo de días o semanas y después elija las más universales o irritantes, y piense en soluciones. Todo problema es una oportunidad de innovar. Estas molestias también pueden ser encontradas en quejas de clientes o investigación de mercado. Una manera muy buena de entender las molestias ajenas es adentrarse en el mundo de quienes usan sus productos o servicios.

3.      Sacar oportunidades de las capacidades

Las empresas obtienen buenas ganancias cuando explotan recursos únicos, los cuales se refieren a las capacidades, capacidades básicas y ventaja competitiva, para que el recurso sea una ventaja debe ser:

·         Valioso, para permitir a una empresa lograr un mejor desempeño que los competidores o reducir una debilidad en relación con los competidores.

·         Raro, se refiere a que este sea poco frecuente.  

·         Inimitable, permite que  se conserve el valor y la rareza.

·         Insustituible, un recurso que dé una ventaja no debe ser fácil de sustituir.

Con esta perspectiva, abreviada VRII, se definen objetivos al articular primero un inventario de recursos para usarlo luego como lente de generación de oportunidades.

4.      Estudio de clientes

Las oportunidades se identifican al estudiar a los clientes de un segmento de mercado determinado o lo que podríamos llamar muestra, este estudio también es llamado antropología del usuario o etnografía del consumidor, y permiten conocer las necesidades reales del cliente mejor que mediante encuestas.

5.      Considerar implicaciones de tendencias

Los cambios en el medio generan oportunidades de innovación. Por ejemplo, el servicio telefónico móvil tan extendido permite ofrecer una amplia variedad de servicios de información.

6.      Imitar, pero mejor

Cuando otra empresa innova con éxito hace pública la ubicación de una buena oportunidad, y esta puede ser un camino para mejorar ese producto desarrollado, y es aquí donde nace la competencia en el mercado.

7.      Aproveche sus fuentes

Casi la mitad de las oportunidades de productos son generadas desde fuentes internas y otro porcentaje con las fuentes externas, por ello es útil cultivar las fuentes externas de ideas. Entre éstas se encuentran las siguientes:

·         Usuarios líderes. Las empresas siempre van a querer innovar porque el mejor camino para permanecer en el mercado. Pero los usuarios líderes y los inventores independientes pueden tener incentivos incluso más fuertes, son personas que plantean necesidades avanzadas que los productos existentes no satisfacen sus necesidades.

·         Representación en redes sociales. Otra forma de agudizar su percepción es asegurarse de estar presente en las redes sociales adecuadas, ya que estas facilitan la comunicación entre innovadores

·         Universidades y laboratorios gubernamentales. Estudiantes y profesionales de la investigación casi siempre piensan en soluciones novedosas para problemas cotidianos, y muchas veces estas soluciones son comercializables por terceros.

·         Presentar ideas en Internet. Las oportunidades pueden provenir de clientes y no clientes por conducto de sitios de Internet.

Paso 3. Filtrar oportunidades

La meta de filtrar oportunidades es resaltar aquellas que merezcan más investigación, sin embargo, esto no es muy sencillo al saber que de ellas debe salir la innovación. En este paso, un criterio muy eficaz de filtrado es el juicio holístico de un grupo de individuos que decida si la oportunidad merece o no unos cuantos días o semanas de investigación adicional.

Las encuestas por Internet y talleres con multivotos (votación múltiple)son dos métodos eficaces para filtrar, los cuales están ligados a juicios de grupo de personas, que pueden ser miembros de la empresa, amigos, familiares, etc., cave recalcar que el grupo debe contar con experiencia pertinente, aunque varíen su tipo y profundidad. Esta conexión dispuesta en Internet permite que los participantes no conozcan al autor de cada idea, por lo que sus votos se basarán en la calidad de la oportunidad y no en su opinión sobre el autor.

También se puede organizar un taller en persona para evaluar oportunidades, cada participante presenta una o más oportunidades al grupo. Estas presentaciones deben contar con una sola diapositiva, página u hoja, pueden ser presentaciones de 1 minuto y que cada presentador se adhiera al mismo límite de tiempo y formato. Pueden repartirse resúmenes de cada oportunidad antes del taller. Después de las presentaciones, se pide a un grupo de clasificadores que multivoten sobre las oportunidades, numerando las oportunidades en una pizarra por ejemplo. Con el multivoto se exhiben oportunidades, se pueden repartir “post-its” a los clasificadores para registrar sus votos, cada uno de los participantes apunto el numero en su papel antes de ser pegado, sólo pegan sus papeles a las oportunidades que apoyan. Es importante saber que los talleres funcionan para revisar un máximo de 50 oportunidades de existir más es recomendable hacer votos por Internet primero.

Paso 4. Desarrollar oportunidades prometedoras

Tras filtrar oportunidades, el equipo debe invertir niveles modestos de recursos al desarrollo de unas cuantas. Al menos, una oportunidad que pase el filtrado inicial merece una búsqueda o investigación relacionada a la solución de la incertidumbre en torno a cada una con el menor costo de tiempo y dinero. Algunas tareas adicionales que a menudo vale la pena efectuar incluyen: entrevistas con clientes, prueba de productos existentes, generación de conceptos, prototipos rápidos y esti- mativos de dimensiones de mercado y tasas de crecimiento. Una forma de estructurar este paso es en listar las principales incertidumbres respecto del éxito de cada oportunidad, las actividades que se pueden emprender para resolverlas y el costo aproximado de cada actividad. Después se efectúan las actividades que resuelvan la principal incertidumbre con el menor costo.

Paso 5. Seleccionar oportunidades excepcionales

Una vez desarrollado un puñado de oportunidades con inversiones modestas de recursos, debe disiparse la suficiente incertidumbre a fin de elegir las pocas oportunidades excepcionales que merezcan una inversión significativa en desarrollo del producto. Un enfoque específico en el interior de empresas establecidas es el método “real-ganar-vale la pena” (RGV) (Real-Win-Worth-it). El nombre, “real-ganar-vale la pena”, resume las tres preguntas que una empresa debe plantearse al filtrar oportunidades:

• ¿Es real la oportunidad? ¿Existe un mercado real para atenderlo con este producto? Los criterios aquí son tamaño del mercado, precio potencial, disponibilidad de tecnología y probabilidad de fabricar el producto en el volumen y costo requeridos.
• ¿Se gana con esta oportunidad? ¿Se establece una ventaja competitiva sustentable? ¿La idea es patentable o comercializable? ¿Es más capaz de ejecutarla que sus competidores? Por ejemplo, ¿tiene mejores ingenieros en este campo?
• ¿La oportunidad vale la pena financieramente? ¿Cuenta con los recursos neecesarios (financieros y de desarrollo) y confía en que la inversión dará los rendimientos adecuados?

Paso 6. Reflexionar sobre los  resultados y el proceso

El éxito comercial no es el único criterio del proceso. Algunas preguntas para reflexionar sobre los resultados y el proceso de la identificación de oportunidades son:

·         ¿Cuántas oportunidades identificadas provinieron de fuentes internas y cuántas de externas?

·         ¿Consideramos docenas o cientos de oportunidades?

·         ¿El estatuto de innovación fue demasiado estrecho?

• ¿Fueron sesgados nuestros criterios de filtrado, o se basaron en gran medida en los mejores estimativos posibles de un probable éxito del producto?
• ¿Las oportunidades resultantes son emocionantes para el equipo?