Desarrollo Organizacional Lección 5.1 - 2

 Intervenciones en procesos humanos

Ensayos o encuestas de retroalimentación

El ensayo de retroalimentación es quizás el más popular de esta categoría (sistemas de proceso amplio); y consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios. Una vez sintetizados, los datos se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos, y con ellos se retroalimenta a los miembros de la organización. Diversas organizaciones latinoamericanas han tratado de perfeccionar esta herramienta.

Reuniones de confrontación (organization confrontation meeting)

La reunión de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios, así como “blancos” o “centros de huracán” que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El conflicto proactivo genera resultados o consecuencias positivas para la organización; por ejemplo, llevar a cabo una reunión departamental para sugerir, a través de un proceso de focus-group (grupos de enfoque), medidas para el ahorro de materia prima o mejoras en la calidad de un producto, etc.; mientras que el conflicto reactivo genera consecuencias negativas. De hecho, al término conflicto siempre se le relaciona con choque, enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo, etc.; por ejemplo, cuando la organización presenta “inexplicables” porcentajes de ausentismo, problemas entre grupos, malentendidos, etc. En estos casos es conveniente “provocar” el conflicto para que se puedan “ventilar” las situaciones que lo provocaron y encontrar sus posibles soluciones. Existe un concepto interesante llamado pirámide de los conflictos que representa lo importante que es para la organización solucionar de manera oportuna un conflicto. El efecto iceberg también explica esa situación. Se creía que el Titanic era un trasatlántico que nunca se hundiría; sin embargo, en su primer viaje impactó contra una montaña de hielo, a la que los comandantes de la nave le atribuyeron menores proporciones de las que realmente tenía. ¿Qué sucedió? La parte del iceberg que se podía ver era pequeña, pero la porción sumergida era inconmensurablemente mayor. ¡Eso es lo que sucede cuando aflora un conflicto! La parte visible, que es la causa aparente del conflicto, puede ser de pequeñas proporciones, pero lo que “no se ve”, y que es la verdadera causa del problema, puede ser enorme, ya que suele afectar los sentimientos, el ego, el amor propio, etcétera. La intervención puede utilizarse una única vez, pero por lo general se emplea siempre que la organización se encuentre en estado de tensión provocado por falta de comunicación entre la alta dirección y el resto de la empresa, o cuando algún prominente administrador ha sido reemplazado. El modelo original solo contempla involucrar al personal del área administrativa y profesional, aunque en la práctica también se incluye y con éxito a técnicos, personal de nivel medio y trabajadores de línea.

  

 

Relaciones intergrupales (intergroup relationships)

En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que suelen romper el equilibrio del sistema. Esto se puede lograr mediante las relaciones intergrupales. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. En algunos casos el conflicto entre departamentos es necesario y productivo, sobre todo en las organizaciones en las que existe poca interdependencia entre los departamentos. En estos casos, el conflicto o competencia entre departamentos puede generar altos niveles de productividad. Sin embargo, en otras organizaciones, especialmente aquellas con alta interdependencia, el conflicto puede ser severamente disfuncional.